本報通訊員 孫萌 實習(xí)記者 王金俠
鞍鋼集團(tuán)鞍鋼股份熱軋帶鋼廠承擔(dān)著鞍山鋼鐵三分之二的坯材轉(zhuǎn)化和三分之一的坯材直銷任務(wù)，是鞍山鋼鐵生產(chǎn)工序鏈條中的“咽喉”，更是名副其實的“創(chuàng)收大戶”。
近年來，該廠領(lǐng)導(dǎo)班子深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于國資國企改革的重要論述，落實鞍鋼集團(tuán)關(guān)于深化改革的重大部署，全面聚焦去行政化、效率提升、激勵機(jī)制改革重點任務(wù)，抓實事、出實招、見實效，下出三項制度的“改革棋”，贏得了企業(yè)獲益、職工獲利、事業(yè)獲進(jìn)滿盤活。去年，該廠同比降本1.5億元，超額完成利潤預(yù)算指標(biāo)。
瞄準(zhǔn)管理難題
下出組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化“改革棋”
“匯報現(xiàn)場情況，硅鋼庫存上升太快，8道要堵庫了！”
“我這就通知賈申，硅鋼計劃先不上，給8道留發(fā)出空間，后面生產(chǎn)再做調(diào)整。”
鞍鋼股份熱軋帶鋼廠1780產(chǎn)線生產(chǎn)作業(yè)區(qū)作業(yè)長馬良的迅速安排讓負(fù)責(zé)物流管理的李明新十分高興，“擱往常，先交庫還是先生產(chǎn)的‘官司’，得互相‘杠’上一段時間呢。”
李明新原是該廠東部精整作業(yè)區(qū)的職工，在1780產(chǎn)線生產(chǎn)作業(yè)區(qū)和東部精整作業(yè)區(qū)整合后，他明顯感覺到生產(chǎn)和物流“一家人不再說兩家話了”。
該廠軋鋼區(qū)丁班班長賈申同樣欣喜于這樣的改變：“雖說攤子變大了，但工作起來省勁兒了，合同整體執(zhí)行效率也更高了。”
去年，該廠以系統(tǒng)專業(yè)一貫化、作業(yè)區(qū)域模塊化為目標(biāo)，按照“同類業(yè)務(wù)整合、銜接工序歸并”的一貫管理原則，將精整作業(yè)區(qū)與生產(chǎn)作業(yè)區(qū)合并，東西區(qū)軋輥、吊車、檢修作業(yè)區(qū)重新整合，現(xiàn)場作業(yè)區(qū)由15個減至9個，作業(yè)區(qū)壓縮40%，管理效率實現(xiàn)了本質(zhì)提升。這樣就為系統(tǒng)專業(yè)一貫化、作業(yè)區(qū)域模塊化管理創(chuàng)造了條件，推進(jìn)了工作重心下移，提高了生產(chǎn)組織的連續(xù)性和高效性。
《中國冶金報》記者在采訪中了解到，該廠機(jī)關(guān)的變化比一線更早。
按照“通用職能上移，專業(yè)職能下沉”“廠管作業(yè)區(qū)”的機(jī)構(gòu)改革思路，該廠將機(jī)關(guān)部室由“六室一會一中心”減為“四室一會”，部室壓縮38%；將生產(chǎn)系統(tǒng)的統(tǒng)計、質(zhì)檢業(yè)務(wù)按產(chǎn)線整合，成立質(zhì)量檢查站，劃歸生產(chǎn)技術(shù)室管理，同時取消銷售服務(wù)室和自動化作業(yè)區(qū)，將業(yè)務(wù)成建制并入生產(chǎn)技術(shù)室。該廠一系列舉措形成了“小機(jī)關(guān)、大現(xiàn)場”的格局，提高了生產(chǎn)指揮的專業(yè)度和集中度。
突破“上”“下”難題
下出干部人事制度“改革棋”
《中國冶金報》記者在該廠1780產(chǎn)線生產(chǎn)作業(yè)區(qū)見到張福多時，他正在為職工解釋“控制表面油泥質(zhì)量缺陷”的操作原理。張福多曾經(jīng)是該廠1780產(chǎn)線生產(chǎn)作業(yè)區(qū)丁班的倒班作業(yè)長，去年在干部人事制度改革中，走上了作業(yè)區(qū)技術(shù)主管工程師的崗位。
“張福多長期扎根生產(chǎn)一線，從事軋鋼專業(yè)工作，有著熟練的技術(shù)專長和豐富的經(jīng)驗。從班組到作業(yè)區(qū)、從倒班作業(yè)長到技術(shù)主管的變化，可以讓他更好地發(fā)揮自身所長，為產(chǎn)線穩(wěn)定順行加力?！痹搹S主要負(fù)責(zé)人告訴《中國冶金報》記者。
去年，除張福多之外，該廠還有3名“工匠型”工人走上了技術(shù)主管崗位，打破了干部工人身份的傳統(tǒng)界限，破解了工人進(jìn)入專業(yè)技術(shù)管理崗位“上”的難題。
只解決“上”的問題還不夠，也要扎實推動“下”的實施落地。為此，該廠按照“先干部后職工、先機(jī)關(guān)后一線”的原則，將干部崗位由管理型轉(zhuǎn)為技術(shù)型，削減C級崗位管理干部15名，其中11人到專業(yè)技術(shù)崗位、4人轉(zhuǎn)做專項工作，占管理崗位退出人員的18.8%，真正破解了“干部離開管理崗位”這一“下”的難題。
同時，該廠本著“人才是企業(yè)第一資源”原則，以積蓄發(fā)展后勁為目標(biāo)，加大青年人才培養(yǎng)力度，推動青年人才全能化。對青年人才實施多崗位、多專業(yè)培養(yǎng)，多產(chǎn)線、多區(qū)域歷練，多角色、多位置互換，著力解決青年人才駕馭風(fēng)險本領(lǐng)不強(qiáng)、動真碰硬底氣不足，以及管理崗位輕技術(shù)、技術(shù)崗位輕管理等問題，培養(yǎng)更多全能型青年人才。近兩年，該廠新提拔任用青年人才18人，占新提拔任用人員的75%。
推動實施“三化”
下出勞動用工制度“改革棋”
走進(jìn)鞍鋼股份熱軋帶鋼廠2150產(chǎn)線集控操作室，先進(jìn)與智能是記者的第一感受——191塊高清顯示屏懸掛四周，實時展示著軋鋼產(chǎn)線的生產(chǎn)數(shù)據(jù)和現(xiàn)場情況，原本分散在加熱、粗精軋、卷曲操作臺上的職工也聚集在此。據(jù)該作業(yè)區(qū)黨支部書記周國權(quán)介紹，2150生產(chǎn)線生產(chǎn)操作崗位配置已實現(xiàn)10人制班組，領(lǐng)跑國內(nèi)同行業(yè)的同類產(chǎn)線。這一切是該廠推動實施“三化”（主業(yè)高效化、輔業(yè)市場化、崗位資源化）所取得的成果。
“過去，卷曲操作需要4個人一個班，現(xiàn)在有了智能集控，2個人就可以勝任崗位。”該廠2150產(chǎn)線丁班班長唐曉峰告訴記者，智能集控平臺的搭建，不僅讓崗位溝通更加便捷順暢，同時也緩解了自然減員和人力資源緊張帶來的壓力。
目前，該廠正積極推動主業(yè)高效化，通過生產(chǎn)操作、點巡檢、公輔、數(shù)模等24小時作業(yè)模塊的操控一體化實現(xiàn)全產(chǎn)線崗位重塑。該廠1700生產(chǎn)線和1780生產(chǎn)線也即將以此模式建成各自的集控中心，全面提升全廠的集約集控水平。
該廠將推進(jìn)輔業(yè)市場化作為勞動用工制度改革的關(guān)鍵一招，針對改造大修、維護(hù)保養(yǎng)、勞務(wù)派遣等不同用工類型，通過推進(jìn)分包方業(yè)務(wù)多產(chǎn)線、多崗位整合，讓用工管控由分散矩陣式管控向集中共享式過渡；通過完善分包方管理制度加強(qiáng)分包方評價，規(guī)范分包方作業(yè)過程管控等舉措，逐步實現(xiàn)輔業(yè)市場化。
“我們還按照崗位是資源、上崗憑能力、晉升靠業(yè)績原則，實施人崗匹配?！痹搹S人力資源部門負(fù)責(zé)人告訴《中國冶金報》記者，此舉將積極引導(dǎo)全體職工牢固樹立按勞、按價值創(chuàng)造、按貢獻(xiàn)大小獲得崗位和收入的市場化契約化意識，給予每一名職工通過努力實現(xiàn)崗位價值的機(jī)會，盤活現(xiàn)有人力資源，激發(fā)職工的進(jìn)取意識和奮斗精神，有效化解企業(yè)需求與職工能力之間的矛盾。目前，該廠職工崗位競爭流動率為12.8%。
構(gòu)建市場化績效評價體系
下出薪酬分配制度“改革棋”
該廠在實施“產(chǎn)線噸鋼變動成本每降低1元，基數(shù)增加10元?！狈謴S競爭績效中，僅二分廠就分配到的績效總額高達(dá)91.5萬元的獎勵，在去年6月份達(dá)到了人均256元的競爭績效最好水平。
該廠1780產(chǎn)線生產(chǎn)作業(yè)區(qū)軋鋼甲班加熱爐溫度調(diào)整班組長王強(qiáng)，在2020年第4季度班組競爭績效的比拼中，連續(xù)3個月煤氣單耗指標(biāo)排名第一。因此，2021年1月份他的班組長績效上浮10％。
該廠2150產(chǎn)線設(shè)備作業(yè)區(qū)機(jī)械主管工程師付乾坤帶頭的團(tuán)隊共完成“玻璃鋼冷卻塔系統(tǒng)填料捕捉器的改進(jìn)與應(yīng)用”等8個創(chuàng)新項目，申請獎勵1.6萬元。
效率源于改革，效益來自改革。
該廠全方位發(fā)揮績效評價與薪酬分配的正激勵導(dǎo)向作用，將崗位績效與團(tuán)隊績效創(chuàng)新融合，聚焦發(fā)展和執(zhí)行2個層面，縱向設(shè)置部室、分廠、班組、崗位4個層級，橫向劃分效益、效率、風(fēng)險、成長4個維度，構(gòu)建起“單元績效+競爭績效+契約績效+科研績效+同利分紅”的績效評價與薪酬分配體系。
該廠黨委綜合室副主任趙丹介紹，對于同類產(chǎn)線、作業(yè)區(qū)和班組，他們建立了基于一線管理履職評價的競爭績效，波動幅度為績效的20%~30%。對于中層管理人員，他們建立了基于生產(chǎn)運(yùn)行、事故控制、質(zhì)量指標(biāo)、成本管控、利潤完成、安全環(huán)保、深化改革和黨建引領(lǐng)“8維度”目標(biāo)的中層管理履職評價的契約績效，以歷史為基準(zhǔn)值，以預(yù)算或行業(yè)均值為目標(biāo)值，以標(biāo)桿為挑戰(zhàn)值，實施正向獎勵、負(fù)向罰處的“雙向”激勵。
除此之外，該廠還針對專業(yè)技術(shù)人員建立了基于技術(shù)創(chuàng)新履職評價的科研績效制度，按項目管理，鼓勵專業(yè)技術(shù)人員解決現(xiàn)場趨勢性問題和技術(shù)難題，獎勵金額與創(chuàng)新應(yīng)用效果、技術(shù)創(chuàng)新效益掛鉤；對全體職工則建立了基于廠級經(jīng)營績效指標(biāo)評價的同利分紅制度，確保全體職工共享發(fā)展紅利。
該廠用主動改的責(zé)任、系統(tǒng)改的思維、自主改的能力、加速改的成色交出了三項制度改革的優(yōu)秀答卷。
改革只有進(jìn)行時，沒有完成時。該廠將貫徹落實鞍鋼集團(tuán)和鞍山鋼鐵改革部署，在變“盆景”為“風(fēng)景”征途中下更大氣力，將三項制度改革進(jìn)行到底，努力為打造高質(zhì)量發(fā)展新鞍鋼貢獻(xiàn)更多改革成果。
《中國冶金報》（2021年3月17日 07版七版）
