本報通訊員 孫萌 實習記者 王金俠
“今年1月底我們就得交付1378件、3250噸冷卻壁。因此，大伙都想把活干漂亮，企業在外面賺了錢，我們自己也長了臉，腰包也能賺得更鼓！”1月15日，《中國冶金報》記者在鞍鋼重型機械有限責任公司遇到了冶煉工區職工池佩永，簡單和我們聊了幾句后他便又奔向了生產現場。
最近這段時間是中冶賽迪中天冷卻壁項目的生產關鍵時期，參與這個項目的鞍鋼重型機械有限責任公司冶金設備制造公司冶煉工區的職工們都成了“開掛的鐵人”，不僅工作日忙到連午飯都只是匆匆吃完就趕回崗位，而且連周末基本也是在單位度過。49歲的池佩永便是這群“鐵人”中的一員。
過去幾年，鞍鋼重型機械有限責任公司由于連年虧損、資不抵債，職工士氣萎靡、信心不足。如今，該公司職工干勁十足，黨員干部服務基層、服務客戶主動靠前，一線職工工作積極性大幅增強，企業煥發出了干事創業的“精氣神”。這些變化來自于鞍鋼重型機械有限責任公司內部的改革。
2019年底，該公司堅持以市場和問題為導向，兼顧效率與公平，對干部人事制度、勞動用工制度、薪酬分配制度實施改革。三項制度改革如一劑猛藥，直擊該公司多年的沉疴，成功激發出企業的活力。2020年前11個月，該公司累計實現利潤516萬元，提前1個月超額實現年度利潤挑戰目標；全年實現利潤609萬元。
推倒“鐵交椅” 讓干部能上能下
能者上、平者讓、庸者下。為了打破“一張椅子坐到底”的傳統觀念，給廣大干部職工提供干事創業、施展才能的舞臺，2019年末到2020年初，鞍鋼重型機械有限責任公司兩級機關管理技術崗位實施全員競聘上崗，管理技術人員從655人精減至421人，壓縮管理崗位35.7%。同時，該公司不斷完善年輕干部人才庫建設，按照1∶1的比例選出“80后人才庫”41人。
鞍鋼重型機械有限責任公司下屬鞍鋼軋輥公司“85后”職工朱彥峰便是通過此次改革走上了新的崗位。過去，朱彥峰在產品研發與質量控制中心從事C級（正科級）崗位工作，后來經選拔擔任了鞍鋼軋輥公司副經理。來到新崗位后，朱彥峰仍然時刻緊繃著神經，擔任副經理一職并非意味著坐穩了“鐵交椅”，因為該公司要求每年中層以上干部還要和單位簽訂契約化承包責任書。
鞍鋼重型機械有限責任公司通過構建市場化評價體系，在差異化考核的基礎上，對各單位領導班子實行風險抵押金承包制度，設立“挑戰、目標、底線、紅線”指標，分別與“面子、票子、帽子、位子”掛鉤，全面實施任期制和契約化管理，實現“干部既能上也能下”的目標。如今，該公司各單位的管理方式逐漸由粗放式管理向精細化管理轉變，“算細賬”的成本意識普遍增強，職工能夠做到工藝降本、采購降本、能源降本、提質增效降本等多方挖潛。
打破“鐵飯碗” 讓職工能進能出
劉晉源于2014年7月份大學畢業后，來到鞍鋼重型機械有限責任公司機關工作。他曾認為機關工作是較為安穩的工作，用他家人的話說：“這種‘鐵飯碗’好壞都能干一輩子。”然而，他的家人最近發現，他的工作實際上很忙，不僅早出晚歸，周末也經常趕去單位工作。這讓他們不禁感慨，原來坐在辦公室里的“鐵飯碗”也不是好端的。
鞍鋼重型機械有限責任公司作為一家有著80多年歷史的企業，在發展的同時形成了規模龐大的職工隊伍，也逐漸滋生出安于現狀、平庸保守、競爭意識不強等一系列弊病，無形中消磨著上下各級職工干事創業的熱情。為破除職工“等、靠、要”的思想，引導職工樹立“求生存、謀發展、搏市場”的意識，該公司立足人力資源配置現狀，大刀闊斧地開展勞動用工制度改革，以“盤活存量、優化結構、健全機制、集約提效”為目標，深挖人力資源潛力。為暢通崗位進出通道，該公司還搭建起人力資源供需平臺，讓內部富余勞動力充分流通起來。
面對一線生產人員緊缺的情況，該公司在各招聘平臺發布用工啟事，與職業院校開展校企合作，通過“人才訂單”及冠名培養的方式做好人員儲備工作。同時，該公司通過實施設備改造、設備自動化代替人工作業、減少勞務用工、降低人工成本等一系列降本增效措施，推動各崗位向極限降本目標發起挑戰。
丟掉“大鍋飯” 讓收入能增能減
在此次采訪中，記者發現，“沖指標”是不少鞍鋼重型機械有限責任公司職工議論的熱詞。很多職工為了達到最高生產指標，完成本職工作后還會積極主動找其他工作。這源于該公司實施的薪酬分配制度改革。
2020年初，該公司結合實際制訂了《鞍鋼重型機械有限責任公司薪酬分配辦法》等管理制度。該公司在薪酬管理上，要求工資總額預算按人員類別分別核算，各類人員工資總額不得相互侵占，確保一線生產崗位職工工資收入；在薪酬分配過程中，要求向一線生產崗位職工傾斜，拉開生產崗位與服務崗位的工資差距，鼓勵有能力的服務崗位人員到一線生產崗位工作；針對按臺時、產量計算的薪酬崗位，要求完善勞動定額管理辦法，依據職工實際工作量分配薪酬；要求各級管理人員實行崗位績效工資制度，按照績效管理辦法，不同崗位付出勞動量不同，則收入不同；對基層單位負責人實行綜合考核評價及薪酬管理辦法，對各單位負責人實行指標差異化管理辦法。
執行新的薪酬分配制度后，該公司各單位出現了可喜的變化：愿意去一線崗位的人多了，努力學習技術的人多了，敬業奉獻的人多了……
該公司將改革成效貫徹到每個崗位，全面實現多勞多得，徹底破除“大鍋飯”傳統。該公司基層相同崗位的一線職工中，機床工崗位月薪最高與最低可差7.4倍，鉗工崗位月薪最高與最低可差5.1倍。
為進一步創新績效管理模式，該公司還實行員工積分制管理制度，從工作任務量、工作質量、一專多能、師帶徒、學歷提升、職稱及技能晉級、各種群眾性活動等13個大項分類考核，激勵職工形成自覺自律、奮發向上的工作作風。
《中國冶金報》（2021年1月20日 08版八版）
